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Parte 2 / 2
La capacitación cooperativa racional-emotiva
 Para explicarles mejor, ubiquémonos en la cooperativa
como organización y empresa. Tenemos ahí un conjunto de personas que están
luchando por la organización, desempeñando un trabajo significativo y
valioso ya que les permite crecer, desarrollar relaciones significativas,
ser creativos y balancear sus vidas. Para hacer esto posible, el desempeño
de quienes trabajan en la cooperativa implica desarrollo de habilidades
para las relaciones interpersonales, trabajo en equipo y la solución de
problemas. Por todo esto es determinante la habilidad en la comunicación y
capacidad en el manejo de las emociones.
Eso es justamente lo que le ayuda a la gente en la
captación racional emotiva: a resolver los problemas de una manera
cooperativa manteniéndose flexibles y abiertos.
Así las personas pueden identificar las causas de sus
reacciones emocionales y aprender a cambiar sus ideas y creencias que son
el origen de sus conflictos y su estrés. El método permite ir comparando
sus actuales creencias respecto a los principios y valores cooperativos.
Pongamos el caso de Ligia que es una vendedora y miembro
en la cooperativa que produce softwares educativos para niños. Sus cifras
de venta y comisiones han estado bajando y ella piensa que la cooperativa
no se mantiene competitiva por la falta de desarrollo de nuevos productos,
dado a los recortes de presupuesto que han hecho en el departamento de
Investigación y Desarrollo. Entonces Ligia piensa ¿cómo podríamos ser
competitivos cuando en la cooperativa no estamos desarrollando nuevos
productos a nivel?
En realidad Ligia no está viendo tantos clientes como hace
seis meses. "No es justo", se dice a ella misma, ¿por qué tengo yo que
trabajar tanto para vender estos anticuados softwares? Me avergüenza tener
que poner mi nombre con esta cooperativa. ¿Qué va a pensar la gente de mí,
cuando me reclamen por la calidad de los softwares que ofrecemos?
Con la capacitación racional emotiva, Ligia podrá entender
que no es la falta de nuevos productos, el evento A, lo que causa su
sentimiento de frustración en C. Son las creencias que ella tiene. Revisar
ese concepto de injusticia que implica su creencia de que el mundo tiene
que ser justo. Su creencia que la gente piensa que es ineficiente si vende
esos softwares, lo que significa que creerán que ella no vale nada. Así
como su certeza de que nadie le comprará los softwares.
Pero el entrenamiento no llega sólo a identificar las
creencias irracionales y su relación determinante con el estado emocional
C. Tenemos un punto donde esas creencias irracionales se discuten hasta
demostrar dicha irracionalidad, ese punto le llamamos disputa o punto D.
Se cuestiona si esas creencias pueden efectivamente realizarse y
confirmarse. Eso determinara racionalidad o irracionalidad. Eso lo hacemos
por que los sentimientos que producen las creencias irracionales son
totalmente desproporcionados y siempre sabotean las conductas adaptativas.
En ese punto D es donde Ligia iniciará su disputa con sus
propias creencias. ¿Es razonable esperar que el mundo sea justo?, ¿qué las
cosas sucedan como nosotros queremos? Si esa es la realidad entonces
podemos molestarnos, pero no tendría sentido desatar una ira que no va a
cambiar nada. ¿Es racional que si vende el software se le considere
ineficiente? ¿No será todo lo contrario? ¿No se requiere de más habilidad
para la colocación de un producto menos competitivo? ¿Y por que la gente
va a reclamar por un producto si sabe lo que está comprando y las
características del mismo al adquirirlo? ¿Es racional pensar que nadie,
absolutamente nadie va a comprarlo?
¿Será racional salirse de la cooperativa en busca del
empleo perfecto, en la empresa perfecta con el salario perfecto?. ¿Es
racional esperar que exista tal perfección absoluta? Así disputamos,
cuestionándonos. No la duda cartesiana, más bien el diálogo socrático.
Podrá Ligia llegar a cambiar sus creencias y razonar que
si decrece en el esfuerzo de venta también decrecen los resultados y que
si hay incremento de ventas la cooperativa podrá dedicar más recursos al
diseño de nuevos productos.
Si Ligia logra esa nueva actitud, de considerar su
situación como un reto, más que como algo que no puede soportar y que debe
abandonar. Si logra ese cambio, ese el efecto que andamos buscando, a ese
efecto le llamamos E en el esquema A B C D E.
Pero no pensemos que por que es un esquema simple es fácil
su ejecución. Hay cosas que son simples, por ejemplo decir uno que va a
dejar de fumar, entender que hay que hacer dieta, pero la realización de
estos actos requieren de un esfuerzo que es justamente lo que nos hace
renunciar al propósito. Igual pasa en la capacitación racional y emotiva,
identificada las ideas irracionales no implica que mágicamente se superen.
Es un proceso de nuevo aprendizaje.
Ustedes los saben mejor que yo, en las cooperativas
encontramos muchos fracasos originados en ideas irracionales, en creencias
que no corresponden a lo que está sucediendo. Por ejemplo el gerente
perfeccionista que se niega a aprender a usar cualquier nuevo material o
producto, por que parte de la creencia que él tiene que ser perfecto, y
aprender algo nuevo toma tiempo y se pueden cometer errores, así que
simplemente no puede participar en programas de capacitación. Otra
conducta que vemos constantemente en las cooperativas que evita los
procesos de aprendizaje y cambio, es la baja tolerancia a la frustración.
Las personas sienten que las cosas no deberían, tienen que ser como
ellas quieren, que los demás tienen que comportarse como ellos
creen que deberían de comportarse. Estos dos problemas, por mencionar los
más comunes, pueden resultar en el origen de la incompetencia en muchas
organizaciones cooperativas.
Los gerentes o presidentes que creen que los empleados
tienen que responder a sus demandas absolutistas y por tanto irracionales,
de ser como ellos quieren que sean, normalmente también están convencidos
de que existe sólo una mejor forma de hacer las cosas ( normalmente la de
ellos por supuesto). De esa manera nuevas ideas nunca pueden surgir y la
cooperativa sufre las consecuencias.
Hay por lo menos tres pensamientos irracionales; tres
creencias que no responden a lo que vivimos día a día y que son en la
mayoría de los casos el origen para la búsqueda del perfeccionismo y la
baja tolerancia a la frustración:
1. Todos deben quererme, todos deben aceptarme. Los
gerentes no quieren poner disciplina por temor a que sus empleados
piensen mal de ellos. Los dirigentes no quieren tomar decisiones que
puedan ser mal vistas por alguna parte de los miembros.
2. Los demás tienen que comportarse como yo espero.
Este es con mucho, el mal de la democracia cooperativa que no permite
que la gente pueda disentir. Si alguien disiente, no reacciona como yo
quiero, se considera traición, que no me está apoyando, que está contra
mí. El que lo haga debe ser castigado y yo me siento atacado.
3. Y el tercer concepto irracional es creer que la vida
tiene que ser justa. Como somos una cooperativa y nuestros principios
son tan nobles, la competencia no tiene que atacarnos, es imposible que
el gobierno no nos apoye, porque si nosotros quebramos 500 personas se
quedan sin empleo. En la realidad la competencia nos ataca, la
cooperativa quiebra y las personas se quedan sin empleo y el gobierno ni
se entera.
Insisto que el análisis es simple, pero el trabajo que hay
que hacer es difícil y toma tiempo, por eso los métodos a los que
recurrimos en el desarrollo del trabajo incluyen una gran variedad de
técnicas. Yo diría que las posibilidades son ilimitadas. Lo importante es
que uno pueda proveer a los participantes de suficiente material,
experiencia y seguridad para poder realizar la disputa de sus creencias
irracionales. La idea básica es cambiar esas demandas absolutistas por
preferencias. Yo quisiera que las cosas fueran así, pero no puedo esperar
que tengan que ser así. La diferencia en la formalización parece simple:
las consecuencias en los sentimientos que dirigen las conductas son
inmensas.
Aprender a modificar esas demandas absolutistas
irracionales por preferencias no es que me haga sentir mejor, es que me
permite ser mejor por que así tengo posibilidades reales de desarrollo y
logro de metas.
Obviamente que no siempre después de una disputa quedamos
contentos, o estamos felices y ya no tenemos problemas. El hecho es que
tenemos entonces una condición afectiva que nosotros podemos controlar.
Porque sentimientos como la depresión, la frustración profunda, la ira, el
enojo, son condiciones en que nosotros hemos perdido el control, nos
controlan a nosotros y nos bloquean. Cada día es más común encontrar entre
los gerentes y personal de las cooperativas, gente que está ansiosa, que
está deprimida, que tiene una ira furibunda, están avergonzados o están
heridos. Esos sentimientos no permiten tomar decisiones correctamente, no
permiten gestar la organización. Toda decisión tomada con este tipo de
sentimientos, podemos asegurar, tiende a ser desaptativa, nos aleja de la
meta como personas o como empresa.
Esta metodología del modelo de capacitación cooperativa
racional - emotiva queremos que sea desarrollada a varios niveles; de ahí
nuestra esperanza de tener el apoyo de la O.I.T., del Centro Cooperativo
Sueco, CCA de Canadá y otros amigos, para implementarla en varios países y
a varios niveles.
Los productos que queremos ofrecer en forma de materiales
o aplicaciones metodológicas procurarán el desarrollo de modelos de
conductas adaptativas basados en la integración de sentimientos y
pensamiento. Por ejemplo estamos convencidos de que los principios y los
valores cooperativos van a tener un gran papel si logramos traducirlos en
conductas. Muchas personas y organizaciones no aplican los principios
porque no sabe qué es lo que hay que hacer, como funciona, así que la
creación del modelo, la técnica del troquelado puede funcionar bastante
bien.
En la aplicación metodológica creemos que se pueden
diseñar programas de desarrollo de habilidades sociales, para la
interrelación entre las personas, la autoaceptación y el mejor manejo en
la cooperativa.
También podemos aplicar la metodología en los programas de
habilidades técnicas que implican el desarrollo de ciertas capacidades
para el desempeño de funciones específicas. Ahí enfrentamos muchos
elementos bloqueadores al aprendizaje que tienen su base en las creencias
irracionales de las personas. Mientras no superemos estos elementos de
bloqueo todo ese esfuerzo será como pedalear en una bicicleta sin cadena.
Un área en la cual la contribución va a ser importante y
hay que darle más prioridad es el estrés gerencial para hombres y para
mujeres. En el nivel de los que están ejerciendo posiciones de decisión y
de poder realmente las bajas son impresionantes por la falta de atención a
estos factores. Hay que ver la cantidad de prejuicios que funcionan sobre
el desempeño de las personas. Veamos el caso de las mujeres gerentas, cómo
ellas sienten un estrés debido aparentemente a esos eventos activantes A
de ser mujer, de tener que hacer varios roles del cambio, de la presión de
los patrones culturales y demás elementos. Pero con la Capacitación
Racional Emotiva esa mima gerenta puede reconocer que la causa de su
estrés está en una cantidad de creencias que tienen las mujeres al sumir
una posición, como de que ellas tienen que ser las mujeres perfectas, de
que tienen que hacerlo todo, de que no pueden soportar la presión. De que
ellas son las culpables de que la gente reaccione de esa manera, se echan
toda la culpa, todas las responsabilidades encima. Así ¿como no van estar
estresadas?, y ¿cómo van a desempeñarse bien? o a seguir creciendo como
personas y profesionales si su energía vital la consumen esas
irracionalidades.
Otra área de aplicación metodológica es el entrenamiento
en liderazgo que es uno de los temas que más urge abordar y que debemos de
hacerlo correctamente. Si los gerentes o los presidentes andan buscando
que los quieran, o esperan que todo el mundo se comporte como ellos, o
exigen que el mundo tiene que ser justo, las cosas van a seguir de
mal en peor. Necesitamos urgentemente una intervención en este nivel. Aquí
no voy a traer las irracionalidades en el ejercicio del poder por que no
saldríamos nunca, pero lo dejamos en la agenda.
Ya para concluir con el menú de oferta, tendríamos el
desarrollo y la oferta de los materiales y todo el apoyo para la formación
de formadores que es realmente lo que nos interesa. Aspectos conceptuales
y técnicos, ejercitación y asesoría.
No me cabe la menor duda que todos queremos que el
movimiento cooperativo sea la primera fuerza social y tome el liderazgo en
cada sector económico, en cada uno de nuestros países y a nivel
continental.
Estamos seguros que el movimiento cooperativo puede
hacerlo por que es la organización socioempresarial que mejor responde a
la post-modernidad. Pero no se les olvide que tenemos competencia, y sé
por ellos que de algunas cooperativas no queda nada. Por eso la única opción
es que nosotros mismos queramos y nos propongamos ser verdaderas
organizaciones de aprendizaje permanente, superemos tantísimo pensamiento
irracional y absolutista que hemos heredado de años de cultura filosófica
y mecanicista. Pero es nuestra responsabilidad. Nadie ni nada nos va a
salvar.
El cooperativismo no es un acto instintivo, es un fenómeno
cognitivo, hay que aprenderlo, hay que interiorizarlo, hay que unir
sentimientos, creencias, y conductos, y entonces habrá cooperativistas. Y
nos toca hacerlo a nosotros, los que trabajamos en la educación, en el
desarrollo del recurso humano.
Ustedes trabajan con y por la razón de ser de las
cooperativas: las personas. Nosotros en la Alianza Cooperativa
Internacional estamos para trabajar con ustedes. Las Cooperativas son una
Cuestión de Gente.
Nota
Tomado de
http://www.redelaldia.org
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