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Parte 2 /3
La negociación
 Sea cual sea la temática implícita en una negociación, ésta
es siempre un proceso de interacción y comunicación entre personas que
defienden unos intereses determinados que se perciben como incompatibles. El
que sean siempre personas quienes tengan que negociar, representen o no a
instituciones, concede al proceso de negociación unas características
específicas, tremendamente dinámicas, en la medida que abre un extenso campo
de posibilidades a la variación de actitudes respecto al adversario, al
mismo proceso negociador o al tema sujeto a negociación.
A la posibilidad de negociación se llega desde
circunstancias diversas, que condicionan siempre la actitud de las partes,
el tiempo de la negociación y la importancia de factores externos, como la
participación de mediadores. Se considera que los conflictos "están a punto"
o que ya maduraron lo suficiente como para someterse a un proceso de
mediación, cuando se configuran los siguientes requisitos:3
-
Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el
tiempo.
- Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto
bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han
llegado a un "impasse".
- Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los
costos crecientes de una escalada del conflicto.
- Cuando las partes contendientes están dispuestas a romper la situación
de "impasse", escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando
de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto.
Mitchell4 ha recopilado y analizado los cuatro modelos más conocidos
sobre "situaciones de madurez" de los conflictos, esto es, cuando entran
en una etapa en la que es posible conseguir un cambio de mentalidad de las
partes, para que en vez de buscar la victoria persigan la conciliación,
señalando el papel que juegan en esta desescalada los factores sistémicos
o estructurales, y los relacionados con la toma de decisiones, es decir, a
las dimensiones subjetivas de la madurez. En su opinión, compartida por
otros analistas, es igualmente importante las percepciones y las
decisiones de los líderes que las mismas condiciones estructurales, pues
en última instancia serán siempre personas las que interpretarán las
condiciones estructurales y decidirán si la situación está o no "madura".
En un proceso de negociación se siguen una serie de etapas
en las que han de considerarse los siguientes elementos generales: la
formación del conflicto, el nivel de compromiso, el análisis de las
incompatibilidades, la conducta de los actores y las vías de salida. Antes
de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociación:
La formación y el contexto del conflicto.
La resolución de un conflicto supone siempre conocer las
causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las
medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en
ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya
alterarse. Pero su reconocimiento, su exteriorización, es ya un factor
esencial para tratar sus manifestaciones actuales. A nivel internacional,
por ejemplo, las tremendas disparidades entre unos países y otros, la
pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el
autoritarismo, etc. son factores generadores de conflictos, que pueden tomar
expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan
contra esta situación. En estos casos, la negociación no ha de ser un
instrumento de apaciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de
desvelamiento de injusticias y de reparación. Todos los conflictos tienen
además un contexto, sea social, organizacional, legal o estructural, y
aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocer con cierta
profundidad, entre otros motivos porque si la negociación da buenos
resultados puede llegar a incidir directamente en este contexto.
El nivel de compromiso
La negociación, además de ser un proceso voluntario, ha de
ser un proceso esperanzador. Si las partes acuden a negociar es, en última
instancia, por-que saben que no hacerlo sería peor y no se permiten ya
continuar como están. La negociación es siempre una apuesta, con más o menos
riesgo, pero una apuesta para mejorar la comunicación entre las partes, no
para empeorarla o para reafirmar las diferencias. Puede no encontrarse la
salida óptima, o incluso fracasar, pero en la actitud inicial debe existir
un cierto convencimiento de que se va a buscar un camino alternativo, y si
las partes están abiertas al acercamiento y a dar un mínimo de confianza al
esfuerzo que realizará la otra parte, será mucho más fácil llegar a una
solución conjunta aceptable. El análisis de las incompatibilidades. Los
actores de una negociación suelen tener intereses u objetivos diferentes,
contrapuestos, incompatibles o excluyentes. La negociación no es un proceso
que permita suprimir esas diferencias, en muchas ocasiones imposible, sino
en reducirlas al máximo buscando también el máximo de compatibilidades, ya
sea dando visibilidad a aspectos no considerados o cambiando posiciones y
actitudes a lo largo del proceso que permitan diluir diferencias.
La conducta de los actores.
La negociación es un proceso que avanza a medida que en el
mismo se genera respeto y confianza, y se abren expectativas positivas entre
las partes. Aunque un tercero puede alentar ambas cosas, son las mismas
partes las que deberán hacer el esfuerzo para transmitirse mensajes
positivos, clarificar aspectos dudosos y mal entendidos, disminuir las malas
percepciones y sacar a la luz diferencias latentes que podrían entorpecer el
proceso. La estructura de las actitudes es por tanto fundamental, ya que da
cuenta de las actividades recíprocas de quienes negocian y de su forma de
relacionarse. No hay nada peor que provocar la desesperación del
contrincante, atemorizarlo u ofenderlo innecesariamente, porque su reacción
puede llevarle a la ruptura de las negociaciones y a adoptar posteriormente
una actitud agresiva. Serrano5 ha sintetizado estas actitudes en dos
grupos: atributos generales (orientación motivacional, aceptación de la
legitimidad, nivel de confianza y disposición emocional), y tipos de
relación (conflicto, protección, acomodación, cooperación y colusión). Moore6,
por su parte, nos recuerda la existencia de una serie de problemas que
suelen crear una dinámica psicológica negativa en las negociaciones, y que
hay que evitar: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los
estereotipos esgrimidos por una o más partes, los problemas relacionados con
la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación.
Las vías de salida
Como hemos comentado, todo proceso de negociación que
pretenda llegar a buen puerto, ha de perseguir la aceptación de las partes
enfrentadas para lograr un cambio gradual de sus objetivos, superando las
incompatibilidades iniciales. Ello será el resultado de los esfuerzos que
realicen, de cómo traten y realcen los asuntos que son de interés común y de
los esfuerzos que lleven a cabo para alcanzar una franja de asuntos
negociables, que constituyan eventualmente una agenda viable para la
negociación. El proceso de negociación es, por tanto, un espacio que busca
facilitar la transformación voluntaria de los objetivos iniciales. Si el
conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su
resolución y gestión necesitará de procesos que permitan realinear dichos
propósitos, métodos o conductas. Deben visualizarse, de antemano o en el
proceso de negociación, las posibles salidas o alternativas de una solución.
Para ello, es preciso mover el sistema entero de actores, salidas y
acciones, alejándolo del enfoque de la incompatibilidad, trascendiéndolo y
llevándolo hacia un enfoque basado en la compatibilidad, poniendo de relieve
los intereses comunes de los actores en conflicto. Se trata, en definitiva,
de reducir el énfasis en la confrontación y de crear la seguridad de que las
soluciones que finalmente se propongan darán satisfacción a todas las partes
y no implicará la desaparición de ninguna de ellas.
Los actores de la negociación de procesos de paz
En la negociación de conflictos internacionales o de
aquellos que afectan a un país o a un conjunto social, los actores que
intervienen suelen ser numerosos e interactúan de forma diferente al de una
negociación relativa a asuntos de menor dimensión. La negociación de un
proceso de paz es algo substancialmente diferente a la resolución de un
conflicto doméstico o empresarial, puesto que han de intervenir aspectos
políticos y diplomáticos de gran complejidad. Existen procesos que están
conducidos fundamental-mente por los gobiernos de los Estados implicados (la
distensión USA-URSS, el conflicto de Irlanda, etc.), y otros en los que
además de los Estados intervienen organismos internacionales, como Naciones
Unidas o la OSCE (El Salvador, Guatemala, Sudáfrica, Irlanda, antigua
Yugoslavia, Armenia, Georgia, etc.), que prestan una asistencia o actúan
como mediadores.
Con frecuencia, en los procesos de paz intervienen también,
y de forma decisiva, instituciones no oficiales formadas por personas y
grupos sociales que representan a un amplio sector de la sociedad civil, y
que realizan propuestas formales a los negociado-res formales (del gobierno
y de la guerrilla, por ejemplo). Esto se ha dado, entre otros casos, en El
Salvador, al crearse en 1992 la Comisión de Consolidación de la Paz (COPAZ),
en Guatemala, con la Asamblea de la Sociedad Civil, en las conversaciones
entre palestinos e israelitas iniciadas en 1993 en Noruega, etc. En los
procesos de paz, finalmente, ha de intervenir de una forma u otra todo el
conjunto de la sociedad, puesto que toda ella ha sido víctima del conflicto,
y a ella le incumbe participar en la construcción del diálogo que pueda
aportar paz. Hay cosas, además, que no están al alcance de la acción
gubernamental, y que sólo pueden hacerlo los ciudadanos, como cambiar las
relaciones humanas o perdonar. Es fundamental, por tanto, tener en cuenta la
opinión pública de cada una de las partes negociantes, y buscar las formas
por las que estas opiniones públicas también pueden llegar a un consenso. El
diálogo público que pueda generarse en estos momentos se orienta
fundamentalmente a la dimensión humana del conflicto, sea en sus causas o en
sus consecuencias. La implicación de la totalidad de la sociedad en el
inicio del proceso de negociación, es un apoyo fundamental para resistir
tentativas de abandono o de obstinación de algunas de las partes
negociadoras, y refuerza las posibilidades de cambiar percepciones,
estereotipos y demonizaciones, crea la sensación ambiental de que la paz es
posible, y forma una "masa crítica de gente que reconoce al otro grupo como
personas con necesidades humanas válidas y deseosas de cumplir con sus
aspiraciones legítimas. Lo más importante es que la gente decida que puede
arriesgarse a intentar vivir en paz"7 y que asuma su papel protagonista de
la sociedad civil en la reconstrucción del país. Existe, por tanto, una
negociación horizontal, llevada a cabo por las partes que se sientan en una
mesa de negociaciones, con sus poderes, debilidades y estrategias, y una
negociación vertical, que puede actuar en paralelo, simultáneamente, y que
protagoniza la sociedad civil, el tejido social de apoyo, sea a una, a todas
las partes, o al mismo hecho de negociar. Esta dimensión horizontal del
proceso negociador es fundamental para conseguir un clima de opinión que
minimice los costes políticos y legitime y tolere los cambios de posición,
las concesiones implícitas en toda negociación.8
La técnica de la negociación
Como ha señalado Moore,9 "la negociación está compuesta
por una serie de actividades complejas o "movimientos" que la gente fomenta
para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados de
los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su relación con los
siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de
conducta, los estilos, su capacidad de percepción y su habilidad, sus
necesidades y preferencias, su determinación, cuánta información posee el
negociador acerca del conflicto, sus atributos personales y los recursos
disponibles". En un conocido libro sobre resolución de disputas10 sus
autores señalaban seis principios básicos para diseñar un sistema de
resolución de conflictos, y que de una forma u otra ya hemos ido
mencionando:
- Enfatizar los intereses (buscar cómo reconciliarlos)
- Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes
interesadas una alternativa para negociar después de haber tratado de
resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos)
- Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero
- Realizar consultas
- Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de
mínimo costo a alto nivel de costos.
- Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de
actuar Cuando la negociación tiene como objetivo poner punto final a una
confrontación armada, además de lo señalado han de considerarse también
los siguientes aspectos relativos a la intensidad, la correlación de
fuerzas y los objetivos de las partes, con objeto de medir mutuamente el
alcance de las demandas y de las concesiones,11 la intensidad de la
confrontación, que decide sobre:
- el grado de tolerancia social hacia las concesiones propias
- la presión social hacia arreglos negociados derivados del "cansancio
de guerra"
- el espectro de sectores sociales presentes vertical u
horizontalmente en la mesa de negociaciones
- las modalidades técnicas para el cese el fuego la correlación de
fuerzas (militares, sociales, políticas, etc.) los objetivos
estratégicos de las partes, que dan origen a la configuración de las
incompatibilidades Como señala Bejarano, estas variables no son
inamovibles, sino que cambian con el tiempo y a veces como resultado del
mismo proceso de negociación, lo que implica tener una capacidad para
adaptarse a las transformaciones que se vayan produciendo. Una de estas
adaptaciones se refiere al paso de la simple, pero importante, "voluntad
de paz", a la voluntad de "encontrar una solución", "en el sentido de
querer realmente resolver el conflicto, y eso naturalmente implica, más
que gestos unilaterales, la correcta identificación de las
incompatibilidades básicas".12
El mapa del conflicto
Negociar, por tanto, supone aplicar un conjunto de
técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para
acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los
negociadores y los posibles mediadores necesitan un mapa de las vías
conceptuales, o "mapa del conflicto" implícito en la discrepancia, en el
que deben detallar al menos lo siguiente:
- los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son
varias)
- los problemas de relación entre las partes
- las discrepancias en la interpretación de los hechos
- los intereses incompatibles
- las barreras estructurales
- las diferencias de valores
- los obstáculos que se oponen al arreglo los procedimientos destinados
a encauzar o resolver la disputa. los factores individuales o
estructurales que podrían mejorar la relación los puntos de coincidencia y
los valores comunes. Un buen "mapa del conflicto" permite después elaborar
una buena agenda de negociaciones. Cuando se trata de negociar conflictos
armados, con frecuencia se realiza una distinción entre los temas a
tratar, para negociarlos en bloques que puedan tener diferentes ritmos. En
América Latina suelen establecerse estos tres tipos de temáticas:
Temas sustantivos: constituyen las demandas de
cambio estructural (reforma agraria, democratización, derechos de los
pueblos indígenas, etc.). Permiten dar visibilidad a las
incompatibilidades básicas. Normalmente estos temas son acordados antes
del cese de las hostilidades.
Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos
que permitirán separar a las fuerzas enfrentadas y suspender las
hostilidades.
Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del
juego de las negociaciones (calendario, transparencia, etc.) y a la
verificación de lo acordado.
Notas
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