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Parte 2/2
 Contrastes entre "antes y después" del acceso a
supermercados
Entre las desventajas encontradas con los supermercados, LM
indica que cumplir con el régimen de crédito era difícil para productores de
capital limitado en producciones intensivas que necesitan de abundante mano
de obra y utilización de insumos en el tiempo indicado. Esta sigue siendo
una desventaja hoy en día, pero que LM tiene que solventar si quiere
competir con empresas con capitales mayores para quienes este aspecto es
menos problemático. El período promedio de pago actual es de 30 días.
Debido a que los cultivos son de capital intensivo y de
ciclo corto entre 70 a 120 días con la mayor parte de los insumos entre las
fases de crecimiento de las plantaciones. Con programas de siembra que dan
inicio cada semana del año, operar con un crédito de 30 días, implica
financiar los costos de producción de más de cuatro semanas. El
financiamiento necesario ha sido proveído entre el apoyo a nivel de miembros
para evitar utilizar el sistema formal financiero. Vender en los mercados
mayoristas como La Terminal o la Central de Mayoreo en Guatemala significa
vender al contado, razón por la cual no todas las organizaciones están
dispuestas a vender a supermercados (Marín 2003).
La ausencia de estándares de calidad cuando se abastecía a
los mercados de mayoreo también tuvo sus implicaciones negativas al momento
de desear penetrar el sistema de abasto de supermercados directamente y a
través de DISVEGUA. Sin embargo, este problema ha sido satisfactoriamente
superado con un proceso de transferencia tecnológica efectiva de productor
experto a otros productores del grupo.
El volumen constante fue una de las condiciones primordiales
del comprador, y los miembros de LM han rentado tierras fuera de sus
comunidades para satisfacer la demanda a lo largo de la variación de climas
y disponibilidad de agua. Esto muestra una actitud empresarial digna de
reconocimiento, y común con empresas de producción agrícolas grandes.
Gracias a esta característica, LM produce y comercializa los productos
requeridos ininterrumpidamente.
Las condiciones establecidas para que LM pueda entrar al
circuito de abastecimiento operado por La Fragua, comprende compromisos en
tres aspectos principales: administrativos, de estándares de calidad e
inocuidad y crediticios.
Entre las exigencias de la Fragua a LM se encuentran la
certificación de inocuidad del producto con el Programa Integral de
Protección Agrícola y Ambiental –PIPAA. Esta certificación es un servicio
nacional consistente en una verificación de las actividades de producción y
empaque en cuatro áreas principales: calidad microbiológica de agua,
infraestructura, aplicación de buenas prácticas agrícolas y de manufactura (BPA’s
y BPM’s) y la incorporación de un sistema de rastreo que permita la
identificación de la finca productora de cada unidad de venta. PIPAA ya ha
realizado una preinspección de las unidades de producción y empaque de LM.
Los cambios recomendados comprenden mejoras en infraestructura,
entrenamiento del personal en prácticas higiénicas de manejo y el
mantenimiento de registros de todas estas actividades a ser auditadas con
una frecuencia de una vez al mes durante las épocas de producción y cosecha
de sus productos. En estudios anteriores, se ha calculado que la inversión
inicial de este tipo de mejoras puede significar para una finca productora
de un 30 a un 45% de incremento en costos de producción durante la fase de
implementación de cambios a nivel de infraestructura de la finca, sin
considerar construcciones principales como casas de empaque. Una vez
instalado el sistema de aseguramiento de inocuidad, gastos en insumos como
jabón antibacterial, filtros de purificación de agua, toallas de papel y
otros productos menores más el costo de análisis de laboratorio de agua y
producto y el tiempo de un encargado de registros puede significar un
incremento anual hasta de un 15% por encima de los costos normales de
producción (Flores 2001). Debido a que las áreas de producción están
separadas unas de otras y que sus fuentes de agua son distintas, será
difícil para el grupo implementar gastos en común en infraestructura
adicional y en purificación de agua cuando sea necesario.
A pesar del costo que el sistema de certificación de
inocuidad demanda, LM considera que es necesario incorporar los cambios
recomendados por PIPAA a nivel de infraestructura y prácticas agrícolas y
empaque para ofrecer un solo y más alto estándar de inocuidad a todos sus
compradores.
Aparte de estos requisitos, La Fragua también tiene una
serie de otros acuerdos dentro de sus políticas de compra que el abastecedor
debe cumplir. Estos comprenden requisitos de calidad, certificaciones,
capacidad de producción, entrega, codificación del producto, programas de
producción, estándares de recepción, condiciones de compra, negociación,
aspectos legales, fiscales, espacio, oferta, y de medidas disciplinarias y
condiciones de pago (Roehrs 2003). Según la administración de LM, se
encuentran preparados para abastecer a este mercado en cuanto tengan la
certificación de inocuidad.
Resultados de la participación con supermercados
Penetrar el sistema de abasto de los supermercados ha sido
positivo para LM. Sus volúmenes han incrementado aceleradamente, hasta
duplicarse anualmente en productos como zanahoria y lechuga. Sus miembros
ahora están mejor preparados y comprenden mejor las tareas administrativas
que lleva a cabo el grupo. A través de la existencia de una marca, la
conciencia grupal por la calidad se ha incrementado. Los estándares de
higiene puestos en práctica, y los aspectos que van a mejorarse con la
participación en el sistema de certificación de PIPAA, tienen un efecto
positivo en la calidad de los productos.
Entre todos estos beneficios, los más importantes se
destacan como un mejor precio y la preparación a mercados exigentes. El
precio ha mejorado de 15 a un 30% sobre lo que les ofrece el mercado
mayorista o los intermediarios, lo que ha permitido y motivado la extensión
de la producción a niveles nunca planificados hace unos años.
El otro aspecto es el nivel de preparación de los
productores, los cuales le dan a la organización la seguridad de poder
ingresar a mercados delicados y exigentes más allá de las fronteras
nacionales y de los supermercados del área. Por ejemplo, ante la posibilidad
de un acceso menos restringido a México y los Estados Unidos con la firma de
tratados de libre comercio, LM planifica en el mediano y largo plazo la
exploración de mercados como la cadena Wal-Mart y otras cadenas más pequeñas
presentes en el sur de México y centros turísticos en el Caribe.
Los miembros del grupo están concientes de la necesidad de
implementar más altos estándares de producción, cosecha y empaque. Como
ejemplo de esta concientización, LM contratara agrónomos cuya función será
la de velar por el cumplimiento de los estándares de inocuidad requeridos
por PIPAA en el sistema de certificación. En función del tiempo se calculan
de 7 a 8 meses para que los cambios estén incorporados y preparados para una
evaluación de La Fragua.
Recomendaciones y lecciones aprendidas
Entre las lecciones de esta experiencia, la más
sobresaliente esta en reconocer las deficiencias de las cooperativas
tradicionales. Dichas deficiencias han creado mala reputación a los grupos
de productores en general, pero que ejemplos como LM demuestran que
organizaciones de pequeños productores pueden ser capaces y algunas veces
hasta más flexibles de acomodarse a los programas de abasto de
supermercados.
Es evidente que los miembros de LM desarrollaron antipatía
ante la forma de organización de cooperativas tradicionales y eso afecta a
proyectos existentes que promueven este tipo de organizaciones. En base a
esta lección, las recomendaciones los agentes externos (entidades
gubernamentales, no gubernamentales y otros entes a cargo de programas de
desarrollo rural) son las de incorporar ejemplos como estos dentro de sus
charlas y disminuir paulatinamente el apoyo brindado a cooperativas para
generar la autosostenibilidad y la capacidad de gestión y de verse a si
mismas como empresas.
También es importante reconocer en líderes empresariales su
capacidad de generar negocios justos para otros grupos sin necesidad de que
el proceso de toma de decisión sea 100% colectivo. En otras palabras, no
todas las decisiones empresariales dentro de la organización deben estar a
cargo de un gran número de personas.
El autor no deja de reconocer cooperativas tradicionales que
ha tenido éxito empresarial y que son cien por ciento participativas;
empero, para un gran número de ellas hará falta hacer la prueba sobre que
pasaría si no tuvieran el apoyo del cual gozan en estos momentos por parte
de entidades de cooperación.
Es también de gran interés reconocer que la formación de LM
fue producto de la intelectualidad y liderazgo de tres personas en la
comunidad de Chirijuyú. Esta situación motiva la formulación de las
siguientes preguntas:
-
¿Qué tipos de apoyo puede
ofrecerse sin generar dependencia ni se altere de forma negativa el
modus operandi
de estas empresas?
¿Qué bases deben considerar
agentes externos para promover estas organizaciones de éxito?
No se tienen las respuestas definitivas, pero en base a las
necesidades expresadas por LM las áreas de apoyo deben cubrir el
entrenamiento en el cumplimiento de los estándares de calidad e inocuidad,
la disposición de créditos blandos y la conexión con compradores directos
para tener la oportunidad de ofertar sus productos.
Finalmente, la promoción de réplicas de esta forma de
organización por parte de agentes externos debe empezar por el
reconocimiento de líderes microempresarios que tiene el potencial de
conducir a un grupo de productores hacia el éxito empresarial. La base de
ese reconocimiento puede ser el estudio detallado de la labor del
intermediario, comúnmente llamado "coyote" en el ámbito rural guatemalteco.
El intermediario, visto como un mal necesario en algunas comunidades,
realiza una labor fundamental en el transporte y compra venta del producto
que de otra forma no sería comercializado. El intermediario es generalmente
una persona astuta, que conoce la dinámica del negocio, sabe como se definen
los precios y se relaciona con muchos productores y otros vendedores. El
intermediario maneja una valiosa cantidad de información que no se puede
menospreciar en la formulación de proyectos de apoyo a grupos de
productores. Es por ello que el "coyote" debe ser el punto de partida para
identificar el principio de otro grupo de éxito como Labradores Mayas.
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