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Parte 1 /4
Resumen
Las ventajas de ser más rápidas y flexibles que poseen las
pymes se ven ensombrecidas por la falta de los recursos y capacidades
necesarios para desarrollar negocios en la red. Una de las armas
competitivas que pueden utilizar las organizaciones (especialmente las
pequeñas) para afrontar los retos de la nueva economía es la participación
en alianzas. Este trabajo aborda esta cuestión, examinando las razones que
inducen a las empresas a integrarse en estructuras interorganizativas. Estas
razones se analizarán empíricamente en diversos casos donde las alianzas han
jugado un papel clave en la adaptación de las organizaciones a la nueva
economía.
Introducción
Una de las nuevas ventanas de oportunidad que se abre en el
horizonte empresarial es el del comercio a través de la red Internet. Pero,
¿tienen las pymes los conocimientos necesarios para hacer negocios en la
red? ¿Poseen los recursos y capacidades necesarios? ¿Conocen la importancia
que pueden llegar a tener las alianzas con otras empresas o, quizás,
prefieren emprender sus proyectos en solitario?
La cooperación entre empresas se manifiesta como una posible
solución para que, manteniendo la autonomía y flexibilidad que le es propia
a la pyme, pueda tener acceso a los recursos y capacidades necesarios para
competir que, en muchas ocasiones, son patrimonio exclusivo de las grandes
corporaciones. En este sentido, las alianzas estratégicas y la cooperación
entre pymes se muestra como una forma de obtener los recursos y capacidades
necesarios para competir en la red Internet desarrollando negocios
electrónicos.
A lo largo de este trabajo se describirán las alianzas como
estrategias para crear valor y reducir costes que facilitarán a las empresas
la formación de negocios electrónicos a pesar de la carencia de los recursos
y capacidades precisos. Finalmente, se expondrán diversos casos reales que
ejemplificarán las ideas desarrolladas.
Las alianzas
Es necesario señalar la amplia diversidad de términos que
han sido utilizados en la literatura para nombrar todo tipo de relaciones
interorganizativas (García y Medina, 1998). Aquí se ha optado por reducir la
jungla terminológica existente al concepto de alianza y, más concretamente,
se estudiarán aquellas alianzas de carácter estratégico.
De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el
desarrollo de negocios empresariales productivos, comerciales, tecnológicos
o financieros, entre empresas económica y jurídicamente independientes; con
el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo
los costes y los beneficios (Paz, 2001).
Las alianzas estratégicas son acuerdos por los que las
empresas configuran una telaraña de estrechas relaciones que forman
auténticos sistemas preparados para proporcionar productos y servicios de
una forma coordinada (Jarillo, 1993) y flexible (Miles y Snow, 1992). Estas
alianzas estratégicas están compuestas por lazos duraderos que suponen una
alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando
jerárquicas (gobierno jerárquico) – las cuales pretenden realizar el mayor
número de actividades dentro de los límites de la organización – y a la
realización de todas las transacciones en el libre mercado (gobierno del
mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa compleja (Thorelli,
1986; Jarillo, 1988).
Gracias a las alianzas las pymes pueden mantener su
flexibilidad y su autonomía, acceder a los recursos y capacidades que
necesitan (por ejemplo, para desarrollar un negocio electrónico), y mejorar
sus costes de producción y transacción.
Los motivos que pueden llevar a forjar una alianza pueden
ser (Paz, 2001): obtener ventajas competitivas para hacer frente a la
competencia, creciendo a pesar de tener pocos recursos, o bien, logrando el
control de ciertos recursos; aprovechar las oportunidades con rapidez y con
flexibilidad, lo que podría requerir recursos y capacidades de difícil
desarrollo y adquisición que son accesibles a través de alianzas; reducir
costes de transacción, ya que la colaboración permanente con cierta empresa
reduce los costes de búsqueda, negociación y salvaguarda (Williamson, 1989),
abundantes en las transacciones puntuales; conocer y superar rápidamente las
particularidades políticas, legales y de mercado, propias del país en el que
se introduce la empresa, mediante una alianza con una empresa nacional;
mejorar la eficiencia, gracias a la posibilidad de diversificación de
productos, economías de escala y alcance, sinergias por complementariedad de
las empresas participantes, etc.; adquirir conocimientos tecnológicos, de
mercado, sobre canales de distribución, etc., de otras empresas; acceder
rápidamente a una imagen de reputación mediante alianzas con socios de
reconocido prestigio.
De forma general, la mayoría de los motivos descritos pueden
ser ordenados y desarrollados basándose en dos perspectivas. La primera
haría referencia a los motivos económicos en general, más concretamente, a
aquellos que afectan a los costes de transacción y de producción. La segunda
comprende las facilidades que otorgan las alianzas para tener rápido acceso
a recursos y capacidades que la empresa requiere para crear un negocio
electrónico y no posee.
Las alianzas y la reducción de costes
La primera perspectiva puede ser estudiada bajo los
principios de la economía de los costes de transacción (Williamson, 1985 y
1991; Powell, 1990; Thorelli, 1986; Jarillo, 1988 y 1993; McGee, 1999), para
la que existe un nuevo punto de equilibrio entre la jerarquía y el mercado,
que hace más racional externalizar ciertas actividades (Jarillo, 1988,
1993), ahora fácilmente controlables con las nuevas tecnologías de la
información (Rockart y Short, 1989; Clemons y Row, 1992; Kumar y van Dissel,
1996).
Las empresas no pueden tener los costes más bajos de su
sector en todas las actividades que realizan dentro de sus límites
organizativos. Las alianzas permiten la reducción de los costes de
producción, ya que las empresas que intervienen en alianzas pueden
concentrarse en aquello que saben hacer mejor (reduciendo costes al
evolucionar por la curva de aprendizaje y al desarrollar economías de
escala) y dejar la realización del resto de actividades a otras empresas que
son las mejores y más baratas en su labor (McGee, 1999).
Por otra parte, la realización de transacciones con otras
empresas en el mercado abierto exige grandes esfuerzos (y, por lo tanto,
costes) al tener que buscar empresas con las que comerciar, y tener que
coordinarse con las mismas. Además, existe el riesgo de que las empresas con
las que se realiza transacciones desarrollen conductas oportunistas y no
respeten los acuerdos, o exploten en su beneficio la relación. No obstante,
gracias a las alianzas estratégicas (que son estables y basadas en la
confianza), y a las modernas tecnologías de la información (que permiten
buscar fácilmente empresas con las que entablar relaciones, coordinarse con
las mismas, y controlar sus comportamientos al reducir las asimetrías de
información), es posible reducir los costes de realizar transacciones con
otras empresas. En este sentido, se reducen los costes de búsqueda de otras
empresas, se mejoran los costes de coordinación y se reduce la amenaza de
comportamientos oportunistas por parte de las empresas con las que se
realizan transacciones (Clemons y Row, 1992; Kumar y van Dissel, 1996).
En esta línea se manifiesta Gerybadze (1995), para el que
hay tres razones por las que las alianzas pueden reducir estos costes de
transacción y de producción. Primero, los costes de transacción pueden
reducirse contratando sólo con un grupo reducido de miembros del mercado que
son bien conocidos y dignos de confianza, gracias a la especialización de
los intercambios que se desarrollan y a la construcción de canales fluidos
de comunicación. Segundo, una alianza que funciona permite la eficiente
reducción de costes de producción debido a las ventajas por especialización
y escala que se podrían obtener. Tercero, una alianza proporciona
transparencia y un control objetivo de los costes, que podría no darse en
una organización integrada que posee mercados internos cautivos (Jarillo,
1988).
Por lo tanto, una red de alianzas interesa más que integrar
todas las actividades en una gran corporación porque permite relacionarse
con las empresas con los mejores costes de producción, en lugar de estar
cautivos de unidades internas de la organización. Esto hace posible que la
empresa mantenga su autonomía, flexibilidad y rapidez, lo que resultará
primordial a la hora de desarrollar negocios electrónicos innovadores o
emergentes.
La alianza también interesa más que realizar transacciones
puntuales en el libre mercado porque las relaciones estables entre empresas
mejoran la coordinación entre éstas, y la confianza que se desarrolla reduce
la posibilidad de oportunismo. Todo lo cual disminuye los costes de
transacción.
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