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Parte
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Las alianzas y el acceso a recursos y
capacidades
La segunda perspectiva puede ser analizada desde una visión
basada en recursos y capacidades de la empresa, a la que se le ha reconocido
su potencial explicativo en el fenómeno de las alianzas (Gulati, Nohria y
Zaheer, 2000).
Las carencias de los recursos y capacidades necesarios es
una de las más importantes debilidades de las pymes que desean crear un
negocio electrónico. Pero... ¿por qué no simplemente se desarrollan los
recursos o capacidades que se requieren, se compran, o se adquiere una
empresa que ya los posea?
Según la visión basa en los recursos y capacidades de las
empresas, las organizaciones se conciben como heterogéneas en cuanto a su
dotación de recursos y capacidades, y sólo aquellos que resulten valiosos
para competir en el sector, sean escasos, y difíciles de adquirir, imitar y
desarrollar, pueden ser fuentes de ventajas competitivas sostenibles para la
empresa (Barney, 1991). En este sentido, las empresas no pueden conseguir de
forma inmediata los recursos y capacidades necesarios para cualquier
estrategia establecida. Una empresa no puede tener y saber hacer de todo.
Desarrollar dentro de la empresa los recursos y capacidades
precisados llevaría tiempo y no permitiría que estuvieran disponibles para
aprovechar oportunidades emergentes. Además, pueden existir dificultades
para desarrollarlos a bajo coste y rápido, debido a que (1) se presenten
deseconomías de compresión temporal (Dierickx y Cool, 1989), ya que la
incorporación de recursos y el desarrollo y asimilación de capacidades a una
velocidad excesiva incurre en elevados costes (por ejemplo, en situaciones
donde se requieren largos periodos de aprendizaje); o (2) a la naturaleza
dependiente de los caminos emprendidos en el pasado (Teece, Pisano y Shuen,
1997), ya que algunos recursos y capacidades se desarrollaron aprovechando
situaciones pasadas irrepetibles. Por otra parte, también puede resultar
difícil conocer en qué se basan ciertas capacidades, por la existencia de
complejidad social (Barney, 1991), ya que algunas capacidades no residen en
una sola persona, sino en el conjunto de la plantilla de la empresa en
combinación con las rutinas organizativas desarrolladas, lo que impide la
imitación incluso contratando personal de la empresa a emular. La ambigüedad
causal también puede dificultar la comprensión de las fuentes competitivas
de una empresa (Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, ciertas
capacidades se apoyan en muchos factores de la empresa (por ejemplo, en la
cultura, el liderazgo, los conocimientos de las personas, la reputación, la
capacidad de innovación, etc.) y no se sabe a ciencia cierta cuáles son los
factores que generan las capacidades, por lo que no es posible
identificarlos todos para imitarlos.
Por otro lado, la adquisición de una empresa que posea los
recursos y capacidades deseados podría manifestarse como una opción viable.
De hecho, es una práctica muy común entre las grandes corporaciones. Sin
embargo, resulta prohibitiva para las pymes que, como ya se comentó, suelen
poseer escasa capacidad financiera. Además, resulta más costosa y menos
flexible que la cooperación (Tsang, 2000). Por otra parte, también se
adquieren recursos y capacidades no deseados, se complica la gestión al
tratarse de una empresa diversificada (Prahalad y Bettis, 1986), y el
incremento de tamaño reduce las ventajas de rapidez y flexibilidad propias
de las pymes.
En este contexto, las alianzas entre empresas que ponen en
común sus mejores recursos y capacidades para competir de forma coordinada,
cobran sentido.
Desde una perspectiva de recursos y capacidades (Barney,
1991), la búsqueda de ventajas competitivas forjando alianzas se puede
apoyar en tres objetivos genéricos: la obtención, la explotación y el
desarrollo de recursos y capacidades. Gracias a estos tres procesos las
pymes pueden cooperar con otras empresas para afrontar el gran reto que
supone crear negocios electrónicos cuando sus particularidades les son
desconocidas (por ejemplo, la empresa en cuestión puede conocer con detalle
todos los pormenores de su negocio físico, pero desconocer cómo traducirlo
al comercio digital), cuando no se poseen todos los recursos y capacidades
necesarios (por ejemplo, recursos financieros, o los conocimientos técnicos
y legales necesarios), o bien, cuando se posean recursos y capacidades
valiosos para el comercio digital pero se requieran otros complementarios a
estos (por ejemplo, hay compañías que tienen contenidos informativos que
serían valorados en Internet, pero carecen de las infraestructuras
tecnológicas o de la reputación necesaria para ofrecerlos con éxito en esta
red).
De forma más general, la obtención de recursos y
capacidades puede estar orientada a:
-
La adquisición de know-how (Powell, 1987) y el aprendizaje
de capacidades de cualquier tipo (Kogut, 1988; Gulati, Nohria y Zaheer,
2000; Ireland et al., 2001).
-
Buscar recursos y capacidades complementarios en otro
miembro de la alianza (Hamel, 1991; Harrigan, 1985; Hill y Hellriegel,
1994; Shan, Walker y Kogut, 1994; Teece, 1987; Guglan y Dunning, 1993),
cuando estos resultan difíciles de comprar en el mercado. Este puede ser
el caso de la reputación (Sharman, Gray, y Yin, 1991).
-
Crear recursos y capacidades especializados en combinación
con los de otra empresa (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Teece, 1987),
generando así recursos y capacidades que no se poseían por separado y de
tal singularidad que ninguna otra empresa más los posee. Estos podrían
aportar en el negocio electrónico un valor que sería de difícil imitación.
-
Externalizar recursos y capacidades (Gulati, Nohria y
Zaheer, 2000) de los que la empresa pretende librarse para concentrarse en
los más básicos (Prahalad y Hamel, 1990; McGee, 1999), de modo que,
además, la empresa se beneficia de las economías de escala de sus
proveedores (Clemons y Row, 1992).
Respecto a la explotación de recursos y capacidades,
las empresas pueden:
-
Hacer uso de recursos y capacidades que hasta ahora
estaban dormidos (Baden-Fuller y Volberda, 1996 y 1997; Harrigan y Newman,
1990) o infrautilizados (Arndt, 1979; Kumar y van Dissel, 1996),
aplicándolos en las actividades de otras empresas con las que se ha
forjado una alianza, o bien, desarrollando proyectos conjuntos con
empresas aliadas.
-
Hacer un uso más intensivo de los recursos y capacidades
básicos actuales (Tsang, 2000). Por ejemplo, las alianzas pueden permitir
un acceso rápido a otros mercados (Varadarajan y Cunningham, 1995; Kumar y
van Dissel, 1996; Gulati, Nohria y Zaheer, 2000), o a otras industrias, lo
que permitiría apalancar sus recursos y capacidades en nuevas áreas,
pudiendo así disfrutar de economías de escala (Arndt, 1979) y alcance, que
serían imposibles de desarrollar internamente (Clemons y Row, 1992; Gulati,
Nohria y Zaheer, 2000).
-
Explotar más eficientemente los recursos y capacidades de
la empresa, consiguiendo, por ejemplo, una mejor coordinación y
cooperación con los proveedores (Konsysnski, 1993; van der Heijden et al.,
1995) que derive en reducciones de costes de producción, de inventarios
acumulados, de tiempo de producción y entrega, etc.
Finalmente, el desarrollo de futuros recursos y
capacidades puede llevar a que se apliquen en una alianza recursos y
capacidades no usados, con la única intención de mantenerlos "vivos"
mediante su uso, como una opción de futuro (Kogut, 1988), en la que cambios
en las circunstancias de mercado o tecnológicas pueden hacerlos valiosos
para alcanzar novedosas ventajas competitivas en el mercado electrónico.
En la Tabla 1 se ofrece un resumen de los motivos
estratégicos señalados, que llevarían a la formación de alianzas. Alianzas
que podrían apoyar la creación de negocios electrónicos en los que explotar
los recursos y capacidades que la empresa posee, o bien, obtener aquellos
recursos y capacidades necesarios, y que no se poseen, para desarrollar este
tipo de negocio.
Tabla 1 . Formación de alianzas desde una visión basada en recursos.
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Obtención de recursos y capacidades |
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Know-how y aprendizaje
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Recursos y capacidades complementarios
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Recursos y capacidades especializados
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Externalizar recursos y capacidades
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Explotación de recursos y capacidades |
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Recursos y capacidades dormidos o infrautilizados
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Uso más intensivo de recursos y capacidades
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Uso más eficiente de recursos y capacidades
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Desarrollo de futuros recursos y capacidades |
Fuente: elaboración propia.
Por último, es interesante señalar que la necesidad de
buscar un "pegamento", que mantenga unida y coordinada la alianza, hace que
la capacidad de integración y coordinación sea imprescindible para cooperar
(McGee, 1999). Bajo este enfoque las tecnologías de la información pueden
desempeñar un papel complementario apoyando el funcionamiento de las
alianzas y cooperaciones desarrolladas.
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