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Parte
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Conferencia dictada
en la
Sede del Centro Latinoamericano de Economía Humana (Claeh)
24 de setiembre de 2003
Debate con los participantes
Pregunta: Tengo una curiosidad:
¿Por qué estaría en bancarrota el modelo irlandés o por qué tendrías prurito
en exigirlo?
Respuesta: No, yo el modelo irlandés lo considero un modelo
absolutamente válido, sino no lo usaría. No, el prurito más que nada, viene
de la concepción de que el modelo irlandés es distinto al modelo uruguayo,
no lo pongamos como modelo uruguayo, aunque tiene una base agropecuaria
sobre la que está desarrollada la situación; porque está sustentado sobre
los fondos de la Unión Europea y como nosotros no vamos a tener fondos de la
Unión Europea o fondos similares a los que van a tener, no se puede hacer el
modelo. Yo discrepo profundamente de ese punto de vista, creo que es como lo
decía antes, creo que es uno de los factores que hay que aprovechar y se
aprovechó Irlanda, pero teníamos, bueno teníamos no, había varias regiones
europeas que podían hacerlo, nosotros no podíamos aprovecharnos de los
mismos fondos, los demás no lo hicieron, y los demás han seguido
incrementando su gap de competitividad con esas regiones avanzadas.
Por tanto, mi prurito viene más que nada por allí. Pero yo sigo considerando
un esquema válido, no reproducible en Uruguay, cuando digo no reproducible,
es no reproducible al cien por ciento, no hay nada reproducible al cien por
ciento.
Pregunta: Estoy de acuerdo con casi
todo lo que dijo, pero a Uruguay le falta lo que tiene que ver con el punto
uno, la visión, el punto dos, la revolución y el cambio del rol del
gobierno, es decir, ¿no falta liderazgo en Uruguay como para cambiar
realmente la forma en que hemos trabajado hasta ahora?
Respuesta: Sí, vamos a ver los puntos. Yo creo que lo más
importante que falta es la visión de futuro. Básicamente lo que estamos
intentando hacer en el programa de la Unión Europea con la COMISEC es
generar un espacio para que se pueda construir la visión de futuro del país.
Sabemos que no es fácil, sabemos que puede ser boicoteada. Todos los
movimientos de cambio generan resistencia, pero bueno, éste es el punto que
estamos intentando lograr, y sin eso, todo el resto, no del decálogo, sino
de cualquier actividad que están desarrollando se cae por su propio peso.
¿Qué pasa en este momento si tú no tienes una visión?.
Como decía antes, si Brasil plantea las cadenas productivas,
nosotros nos cuestionamos como nos oponemos a la cadena productiva primero y
luego como nos defendemos de la cadena productiva; entonces bueno, si
alguien dice que va a establecer un determinado mecanismo de relacionamiento
en el Mercosur, no tenemos una visión de futuro y vamos a negociar con el
Mercosur sobre la base de presiones, presiones sectoriales, lobbies,
intereses de un momento dado, desconocimiento de lo que estamos negociando
muchas veces y ese proceso no puede ser.
Yo no digo que una visión de futuro vaya a tener todas las
claves sobre las decisiones que vas a tener, pero encauza las decisiones que
vas a tomar, y te hace jugar sólo las batallas que tienes que jugar. Y el
problema que tiene hoy Uruguay, es que como no tiene clara cuál es esa
visión de futuro las juega todas. La juega en los mundiales, la copa
sudamericana, y hasta los partidos de barrio, y en todos pone el mismo
ardor, y no son lo mismo. Entonces, esto es lo que tiene que tener, por
tanto, a mi me parece que ese primer punto es fundamental.
Segundo, estrategia revolucionaria. Yo creo que hace falta
meter un poco de aire revolucionario en el país, no estoy haciendo apología
de ningún grupo político, porqué también en los movimientos revolucionarios
hace falta meter la revolución. De lo que estaba hablando, básicamente, es
de cuestionarnos lo que hemos hecho, cuestionar los paradigmas que hemos
tenido, cuestionarnos, saber que el mundo ha cambiado, y en algunos casos,
sorprendentemente. Uruguay se sigue pareciendo en muchos conceptos, en
muchas formas de enfocar al mismo Uruguay que yo pisé hace 10 años. Lo voy a
decir aunque no es muy políticamente correcto, yo en el año 1993, di una
conferencia como cierre de un proceso de apoyo al COMISEC para el desarrollo
de estrategias sectoriales, y nosotros nos encargamos de la agenda de
competitividad de Uruguay, la he revisado antes de venir hoy....
En el año 1996 me invitó la Cámara de Industria dentro de
una colaboración que yo estaba haciendo con unas empresas uruguayas a dar
una conferencia a los empresarios. Os puedo asegurar que sólo use 2
transparencias que tenía guardadas desde el año 1993, y repetí exactamente
la misma conferencia, entonces los empresarios me dijeron: que actualidad,
esto es lo que tenemos que hacer, yo les dije, "se los dije igual",
saltó uno en el público, un amigo mío, que me decía: "Oye, esto me suena
conocido". La misma conferencia, 5 años.
Lo que estoy diciendo yo, y ahora matizado por algunos
cambios que se han producido, es exactamente lo mismo que decía en el año
1993. Entonces yo lo que veo es que el mundo está cambiando, no al ritmo
vertiginoso que todo el mundo dice, pero está cambiando y nosotros nos
seguimos comportando de la misma manera, tenemos las mismas relaciones ante
las mismas situaciones, seguimos hablando de los mismos problemas, casi con
las mismas palabras de lo que estábamos diciendo en el pasado, entonces,
¿qué le falta?: visión de futuro y revolución. Bueno al que no le guste la
palabra, a mi me gusta mucho pero no es una palabra que sea en ese sentido,
por lo menos, qué diferente vamos a ser el día de mañana, es aburridísimo
hacer lo mismo que el día pasado.
Entonces hay que buscar ese proceso de diferenciación,
coherente, sin grandes sobresaltos, y a veces dando un gran salto, porque si
no das un gran salto, haces una apuesta y te arriesgas; fallas. Antes cuando
hablábamos del País Vasco y por decir de alguna manera, en el año 1991 en
Euskadi, no había ni una sola empresa que se dedicara al sector aeronáutico,
ni una sola empresa que se dedicara al sector aeronáutico, y en ese proceso
de concertación de visión y de definición del futuro, uno de los sectores
fundamentales en base a lo que sí se sabía hacer en el País Vasco, que era
el tratamiento de metales de una manera, de materiales sofisticados, de una
manera un poco más sofisticada que se da en otras regiones y en donde había
valor añadido y que podías incorporarlo con otra situación y se decidió
hacer aeronáutica. Cuando el gobierno presentó, el gobierno asumió el plan
de desarrollo del cluster aeronáutico, fue criticado por todos los grupos
políticos en el parlamento, los sindicatos se opusieron, todo el mundo decía
que era una locura, pero eso había salido del grado de concertación que
decía pero que a la hora de cada uno volver a su ámbito de negociación se
opusieron y el gobierno siguió, y hoy la industria aeronáutica del País
Vasco es una de las industrias que más valor añadido genera en la comunidad
autónoma. Y ha trasladado gran parte del trabajador metalúrgico mucho más
sofisticado de lo que está haciendo, mucho más calificado, más desarrollado.
¿Y qué ha hecho? Pues que desarrolló también la industria de la formación
profesional de un manera diferente, ha obligado también a que las escuelas
de ingeniería tengan unas cátedras especiales de tratamiento de metales
específicos y ha generado una cadena de competitividad distinta. Y eso ha
ayudado a que proveedores de las empresas aeronáuticas vayan creciendo con
ella y se vayan sofisticando. Es una apuesta revolucionaria. El que tomó la
decisión, se jugó su puesto, pero tienes que hacer en ese momento esa
apuesta revolucionaria, sabes que si pierdes, puedes quedarte sin puesto y
sin trabajo.
Y el tercer punto que decía, es la falta de liderazgo del
gobierno. Yo por no criticar a la administración actual, creo que
tradicionalmente es un papel que no ha asumido ninguno de los gobiernos que
ha tenido Uruguay desde la dictadura. Sí, se han hecho grandes cambios, sí
se han hecho grandes actuaciones en algunas cosas, sí se han modernizado
algunas cosas de actuación, pero el elemento fundamental, que es guiar o
liderar algunos procesos de cambio no está presente en la mayor parte de
este período. También lo complica mucho la propia dinámica política
uruguaya, que por un lado da estabilidad, seguridad y una serie de cosas,
factores que son muy positivos, pero por otro lado complejiza todos los
problemas de desarrollo. Yo, ¿qué le pediría al gobierno que surja como
consecuencia de las elecciones del año que viene?, sobretodo asumir esa
capacidad de liderazgo.
Yo creo que hablando con los políticos que he hablado, que
he hablado con unos cuantos, yo creo que realmente ellos asumen la necesidad
de ese cambio, lo que hay que pedirles es que no sólo lo asuman a la hora de
hacer formulaciones para los programas electorales o la campaña electoral,
sino que cuando estén allí, se comprometan a liderar ese proceso de cambio y
a generar las condiciones para que este diálogo, esta posibilidad de hacer,
una visión de futuro, estructurada y desarrollada sea realmente liderada por
ellos. Si el gobierno, ni participa en estos procesos, si no lo asume, va a
ser muy difícil, porque la intervención pública tiene que seguir siendo muy
importante en lo que tiene que ser muy importante para desarrollar el modelo
de competitividad.
Pregunta: Volviendo al tema del rol del Estado, el rol del
gobierno y básicamente, cuando usted plantea las formas de relacionarse con
respecto al ciudadano. Una pregunta que me queda pendiente, porque he
escuchado hablar sobre la gestión de conocimiento, no me queda claro como
sería viable que se dé la gestión de conocimiento hacia dentro de la propia
administración, de sus funcionarios, de la estructura del propio gobierno; y
mucho menos claro me queda como se da en nuestro país, en la administración
central, el gobierno y todo lo demás. Me interesa saber ¿qué opinión tiene
usted al respecto? y ¿cómo visualiza la realidad de nuestro gobierno al
respecto?
Respuesta: Nosotros hemos trabajado con el gobierno de
Brasil precisamente con la definición de un modelo de gestión de
conocimiento.
La idea básica es: la política es uno de los únicos sitios,
o casi una de las únicas organizaciones dónde los interinos son los que
mandan, y eso es un elemento que hace diferenciar la forma de gestionar una
organización. O sea, cuando tu entras como político, o como (no sé aquí como
se llama, nosotros lo llamamos cargo público) sabes que tienes período de
caducidad, y lo saben todos los funcionarios que están trabajando. ¿Qué pasa
en la mayor parte de las organizaciones públicas? Que como consecuencia de
ese caso, y de que todo el mundo que entra en política piensa que la
administración no funciona, que los burócratas son perversos, que están
intentando no trabajar, que no intercambian conocimiento, que no tienen
capacitación...es casi un tópico a la hora de formular. ¿Qué nos pasa? Pues
cuando asumes un cargo político, te olvidas de la organización, casi
siempre, te olvidas de la organización que tienes por debajo y te pones a
hacer política. Y cuando digo política, son políticas activas, para intentar
ver que es lo que tienes que hacer en el ámbito de tu competencia y te
olvidas, muchas veces incluso tomas decisiones sin tomar en cuenta los que
saben y que están dentro de tu organización.
Entonces tu primer punto que es muy importante, es cómo
haces que los que entran y asumen un cargo sepan que tienen que hacer dos
cosas: por un lado ejecutar su política, y por otro lado dejarle al que
venga, una mejor organización para que pueda hacer mejores cosas.
Esos dos elementos que están siempre en la vida de una
empresa, el de vender y preparar el futuro, que podría ser el hacer las
políticas y cómo ordeno mi casa para que todo funcione, en la mayor parte de
las organizaciones públicas si quitas a la organización, no está presente
nunca. Por lo cual el primer elemento que hay que tener claro para poder
hacer, no ya gestión de conocimiento, sino una gestión ordenada de los
recursos de un ministerio, es que tienes que preocuparte por gestionar el
ministerio, no que fluyan las cosas, porque al final te enmarañas en la
mecánica administrativa, y la gente se desentiende, no participa, no
desarrolla actividades, no hace prácticamente nada por desarrollar sus
capacidades.
A mi el primer punto me parece que es vital si quieres
desarrollar ese proceso, es preocuparse por la mejora de gestión. Y no son
los planes de modernización que vienen desde una oficina centralizada, que
dicen como tienes que mejorar tus procesos, como tienes que atender al
ciudadano, como tienes que hacer todas estas cosas, sino qué necesito para
realmente hacer bien mi función, si estoy en industria, qué tengo que hacer
para cuando me venga un empresario lo pueda atender bien, genere el
conocimiento que tengo acumulado en la organización y me puede apoyar.
Entonces ese es el primer punto que me parece vital.
El segundo punto, es, vencido ese, que no es fácil, vencido
ese, al final, una organización pública es igual a las grandes
organizaciones privadas, a mi me ha resultado más fácil hacer gestión de
conocimiento en el sector público que en las grandes empresas españolas.
Mucho más difícil hacerle gestión de conocimiento a las grandes empresas,
aunque parece teóricamente que es mejor, más fácil, más factible porque la
empresa privada no tiene que hacer nada, es exactamente lo contrario.
Creo que luego, lo que tienes que hacer, primero es intentar
saber dónde está el conocimiento de una organización, es decir dónde se
genera el conocimiento, dónde se almacena, quiénes son los que saben de una
organización, cómo lo pueden hacer, qué pueden desarrollar. Tienes que
intentar buscar un mecanismo en dónde fuerces a la gente a empezar a
compartir conocimiento. Compartir conocimiento puede ser utilizando las
posibilidades de la tecnología, pero no sólo las posibilidades que da la
tecnología, sino también, pues articulando mecanismos para que la gente
intercambie experiencias, para que la gente se vaya desarrollando, para que
la gente vaya empezando a funcionar de una manera, tienes que estructurar un
proceso por el cual sea posible que la gente que tenga una idea, la gente
que tenga una posibilidad, la gente que sabe de la organización esté
perfectamente identificada y desarrollada. ¿Qué pasa? Que lo que tienes que
intentar buscar es que eso fluya de una manera natural. Si tu le generas un
marco.
Tienes que generar un marco para que la gente aporte, para
que la gente desarrolle las capacidades, para que se interconecte con otra
gente de la organización, para que pueda verlo y ser reconocida a lo largo
de todo ese proceso, la gente termina aportando. Y tu puedes ir acumulando
conocimiento que se va generando, no solamente documental, de reuniones, de
actividades, de desarrollos, de cosas por el estilo. Entonces es todo un
paquete de situaciones.
Para mi la primera me parece vital, si no has dado el primer
salto y no estás dispuesto a modificar tu organización, no estás dispuesto a
contar con esa organización, no hagas nada porque no tiene ningún sentido
que empieces a meter una intranet para compartir conocimiento entre gente
que dice: "bueno este se irá y me va a dejar la intranet bailando".
No tiene sentido. Cuantas veces como consultores nos han encargado estudios
en un gobierno que ya estaba hecho por el anterior equipo de gobierno, y de
repente, cuando llega el primer día, la primera reunión, y empiezas a hacer
la exposición, han invitado a un técnico del gobierno que estaba por allí y
de repente dice: Oye el año pasado me han encargado lo mismo que están
explicando y aquí están las conclusiones. ¿Qué pasa? Que no confiamos en
la gente en esa organización. Entonces, primer punto, es tomarse en serio la
organización y decir como político, tengo lo mismo que hace un empresario o
lo mismo que hace un gestor de empresas, tengo mi orientación a mercado, y
tengo, mi orientación interna. Las dos tienen que estar en sintonía.
La segunda es empezar a buscar mecanismos por los cuales se
puedan estructurar los conocimientos que puede tener la gente de la
organización de manera que puedan ser accesible por el conjunto. Una parte
se usa utilizando la tecnología de la información, pero la parte fundamental
tiene que ver con el intercambio entre grupos, formas de ser, formas de
desarrollar procesos.
Y luego, lo tercero, sobretodo una la base del
reconocimiento. No tiene que ser reconocimiento monetario, buscar cualquier
otra clase de reconocimiento que haga que la organización funcione. Es
complicado, no es fácil este proceso que estoy proponiendo. Es un proceso
reiterativo, creación de comunidades de práctica que se dice con tanta
facilidad, bueno, tenemos que buscar comunidades de interés, comunidades de
práctica donde la gente de una administración vaya fluyendo y esto tiene un
fin perverso. Por un lado es la conexión de la gente para hacer las cosas
bien, pero otro fin perverso es que comunicando dentro de una comunidad, van
dejando el pozo que puedas utilizar también para gestionar las cosas. Y no
se trata de engañar a la gente diciéndole que te pongo a comunicar a
trabajar conjuntamente, sabiendo perfectamente que cuando dos partes de una
organización interactúan y dejan huella o recorrido, eso se puede utilizar y
puede ser conocimiento reutilizable. El mecanismo es complejo, muy complejo.
Pero también es complejo en una empresa privada, no tiene nada que ver.
Pregunta: Yo interpreto que es necesario un cambio del
concepto de liderazgo y no seguir con el liderazgo de los grandes héroes,
que son unos pocos que hacen que los zánganos industriales, lleven a que el
liderazgo, si se van esos héroes o esos inspirados, de esos cargos
políticos, esos gerentes, los zánganos o los transpirados, el liderazgo y la
empresa se desvanece. Entonces el concepto de liderazgo tendríamos que
llevarlo, es mi pregunta, a los emprendimientos colectivos de la gente y no
de los grandes inspirados o de los grandes héroes; concepto que tenemos que
cambiar.
Respuesta: Yo creo que sí. Nunca nos van a sobrar los
grandes líderes que sean capaces, en torno a su persona, de aglutinar
colectividades. Yo creo que eso es un elemento importantísimo a la hora de
desarrollar un proceso. Ojo con los dictadores, porque mucha gente que ha
conseguido movilizar en torno suyo han sido dictaduras en este sentido. Yo
creo que lo que se hace es socializar el concepto de liderazgo, que es un
elemento fundamental. Primero, sobre la base de que un país o una región es
una suma de elementos terriblemente dispares y complejos, con lo cual es muy
difícil aglutinar ese liderazgo en una sola entidad o en una sola
personalidad. Por lo tanto, lo que está detrás de todo esto es un liderazgo
compartido, esto requiere que tú hagas una visión compartida, requiere que
después, como consecuencia de la visión compartida, van a haber actuaciones
compartidas, diferentes en distintos elementos. Entonces empiezas a
transformar el liderazgo en distintas unidades de gestión, entonces hay una
especie de liderazgo más activo o más desarrollado que el otro, que no
genera adhesión a la persona y eso es muy bueno.
Yo tengo un cliente en este momento, en el país vasco, un
cliente que es terriblemente exitoso en el mundo de la automoción, que hace
carrocerías de autobuses, que ha pasado de coger una empresa en bancarrota a
tener una empresa con un superávit espectacular y con una presencia en
veinte países del mundo y siendo referencia para la mayor parte de los
productores de autobuses en el mundo y los clientes. Y estamos en la prueba,
nos tenemos apostado a que nos veremos, si es que los dos somos capaces de
vivir 15 años más, que yo espero que sí, él es mayor que yo, eh?, pero bueno
[risas], esperemos que así sea, a ver qué es lo que pasa cuando hayan pasado
diez años, que él se va a jubilar dentro de cinco, con la empresa que él
dirige actualmente. ¿Por qué?. Precisamente con el concepto que estás
diciendo tú, es un liderazgo tan abrumador por parte del Director, que los
demás se mueven, aunque no sea verdad que él tome todas las decisiones,
pensando qué es lo que "Coldo" haría si estuviera en mi sitio.
Entonces el reto es que un país, que una organización,
funcione sin nosotros. El día que yo me retire o me vaya de la empresa,
donde vaya, espero que ésta tenga capacidad de seguir con independencia de
que seas tú la persona que la ha dirigido. Y eso es un elemento fundamental
del liderazgo compartido, que hay que intentar desarrollar.
¿Qué pasa en algunos países a la hora de definir las cosas
que ya no hay tantos grandes líderes como los había en el pasado?. Ha bajado
bastante la calidad de los líderes mundiales a la hora de definir. Con todos
los respetos, que nos dirija el mundo George Bush resulta bastante patético
si tenemos que ir detrás. ¿Qué problema tenemos con Estados Unidos en este
momento, que el liderazgo, en el sentido que decían hoy, de una persona
hacia los demás?.
Y ese liderazgo no nos lleva a ningún sitio. Tenemos que
buscar generar espacios comunes. ¿Qué ventaja tiene el liderazgo de Geroge
Bush desde mi punto de vista, para el área del mundo donde vivo yo en este
momento que es Europa?: Que ha conseguido generar un liderazgo compartido en
Europa en este momento; que está haciendo a Europa mucho más fuerte de lo
que fue antes de la guerra de Irak; y lo va a conseguir hacer mucho más
fuerte porque ya no manda un país en la Unión Europea, o un seguidismo en la
Unión Europea, sino que los hombres se dan cuenta que si siguen
miméticamente lo que está diciendo un líder, estás perdiendo tu capacidad de
acción, tu capacidad de influencia y tu capacidad de decisión. ¿Qué estamos
haciendo hoy?, ¿qué tenemos?: un liderazgo mucho más rico en lo europeo como
consecuencia del eje franco – alemán, básicamente, y de lo que están
sumándose otros países europeos que además vienen muy condicionados por los
países escandinavos, y que va a cambiar mucho la forma en que van a operar.
Entonces, cuando le pedimos todo al gobierno, que lidere, el
gobierno tiene su parte de responsabilidad de liderar, los empresarios
tienen su parte, la academia tiene su parte y la sociedad tiene su parte y
tenemos que buscar una conjunción de liderazgo en torno a un objetivo común
a donde queremos llegar. Con discrepancias, pero con un cierto sentido de
dirección de hacia donde vamos.
Pregunta: Un comentario y una pregunta. En cuanto a varios
de los componentes de los elementos que tú planteabas, yo creo que algunos
estuvieron en la historia reciente del Uruguay, como ser la utopía, hace
veinte años fue la democracia y se creyó que eso iba a ser la solución a
todos los problemas. De una manera también, otro factor que es distintivo de
la sociedad uruguaya es la comodidad o el comodismo, de alguna manera
el Estado paternalista que existió en una época que ya no existe, hacía que
las soluciones vinieran desde otro lugar y eso genera también una falta de
responsabilidad compartida frente a la situación. Ahora bien, en los
primeros diez o quince años de democracia, como la región o el mundo
favorecían ciertos modelos, no de desarrollo pero de funcionamiento del
país, las consecuencias no fueron tan graves y todos de alguna manera
vivimos en la improvisación sin mucho drama. Ahora bien, cuando el contexto
fue adverso, la improvisación ya no funcionó.
Respuesta: Nosotros éramos durante un tiempo la comunidad
autónoma, cuando no existían las comunidades autónomas, que tenía un mayor
nivel de vida en España en la época de la dictadura de Franco. Estábamos
creciendo más que los demás, generábamos más empleo, teníamos un montón de
cosas. Nosotros pasamos a ser una de las comunidades más pobres de España en
un sentido, en algunos de los indicadores económicos. Y eso es muy duro para
alguien que ha sido líder en una economía. Pero en lugar de ponerte a
llorar, flagelarte y decir no tenemos salida, tienes que poner y generar el
marco para desarrollar esa utopía.
No se construye de la noche a la mañana. Nosotros no hemos
ganado la batalla, todavía no la hemos ganado. No somos la región más
importante de España, no somos la que más está creciendo. Nos falta
muchísimo camino pero lo que sí hemos conseguido es dar el giro, a pensar de
que somos dueños de un futuro, que podemos estar en ese proceso. Luego
necesitan elementos críticos en desarrollo. Nosotros tenemos uno que ayer
comentábamos en una de las visitas que hacíamos, que es el Museo Guggenheim
en Bilbao que fue una apuesta de absoluto riesgo, criticada por todos. Nos
ha salido bien, pero nos podría haber salido fatal. Eso que ha generado el
Guggenheim, sentimiento de orgullo, de pertenencia, de desarrollo a una
ciudad y que a partir de ahí puede generar.
A nosotros nos está pasando una cosa, todo el mundo nos pide
que reproduzcamos en todas las ciudades del mundo y nos han pedido en
Montevideo también, que reproduzcamos lo del Guggenheim en la ciudad como
efecto de atracción, de motivación, de cambio de chip, de cambio de
paradigma, de cosas, etcétera. Yo creo que lo fundamental es buscar un
paradigma de dónde queremos estar y articular el proceso para idearlo porque
articulando el proceso vas a encontrar el clic. Hacer un think tank para
decidir dónde está el clic no funciona. Es el proceso de desarrollo. Como
decía Picasso, la imaginación llega trabajando. Yo pinto muy bien y hago
cosas muy buenas porque trabajo mucho. Si me dedicara a dormir y de repente
digo ahora voy a pintar en mis ratos libres, no hubiese sido ni la mitad del
genio de lo que ha sido. La imaginación siempre viene trabajando; el clic
siempre viene en un proceso de articulación de procesos. Ya siento no darte
el clic. Además si lo supiera me callaría y se lo vendería a alguien.
Pregunta: Un poco enfocado al clic también está la
generación y la creación de conocimientos. Eso indefectiblemente lleva a los
países a un desarrollo mucho mayor y cuando nosotros nos encontramos que el
crecimiento en nuestro país, la brecha del conocimiento con el mundo
desarrollado es cada vez más grande, me preocupa por los recursos que es un
tema por supuesto que acá no juega, pero cuando los recursos del país
destinados a la educación es el más bajo de Latinoamérica o de América,
cuando no solamente los recursos para la educación deben ser provistos por
el Estado, sino por los privados, nos encontramos que nuestro país per
cápita es el que recibe la renta más baja de América. Entonces encontrar el
clic que planteamos es difícil porque lograr acercar la brecha del
conocimiento entre dos mundos tan distintos, como para poder encontrar los
sectores de competitividad que tú planteabas, hablaban de sectores a los
cuales había que impulsar, porque el deterioro de nuestro país es realmente
muy grave. Entonces, con una deuda externa que ha llegado a superar
ampliamente el producto bruto interno y con un servicio de deuda
tremendamente importante no vamos a poder lograr destinar recursos a
públicos o privados y cuando vemos esa colaboración entre el sector público
y privado, ¿cómo lo podemos lograr?. Pregunto, ¿cómo podemos avanzar en un
país que desde le época de la dictadura hasta la época de la democracia se
puso un piloto automático y todo tenía que resolverlo el mercado?. ¿Usted
piensa que el mercado es el que tiene que resolver estos temas de
colaboración, estos temas de inversión en la educación?
Respuesta: Empiezo siempre por la parte final de la
pregunta. No pienso que el mercado es el que tiene que automáticamente
regular, ni los flujos económicos ni muchísimas de las cosas que están.
Ahora, no podemos vivir de espaldas al mercado a la hora de definir. Yo
recuerdo cuando estuve trabajando en Polonia, a la caída del muro de Berlín,
y se abría Polonia al mundo. Todo el mundo pensaba que la liberalización de
la economía iba a traer como consecuencia el desarrollo económico, el ajuste
sectorial, el ajuste ínter – industrias, de enfocar los recursos hacia la
parte más productiva, iba a generar riqueza suficiente. Era como el cuento
de la lechera. Que estaba básicamente pensando que eso se iba a poder
producir.
Yo recuerdo que tuve una entrevista con el ministro de
industria en aquel momento y le pregunté cuáles son los sectores que van a
desarrollar una vez que hayan analizado donde pueden competir con la UE. Y
se me quedó mirando y me dijo: "jovencito, usted no sabe que vamos a
poner una bolsa de valores y se va a encargar de regular el destino del
dinero hacia los distintos sectores de actividad", entonces yo le
pregunté: "en qué libro lo ha leído usted, porque en la práctica esto no
se da nunca, no se da en ningún país del mundo". Con lo cual, ese flujo
de sectores pues no se da, y creo que no se da de una manera natural. Otra
cosa es que el mercado vaya regulando determinados flujos de dinero, pero
siempre necesita correcciones, necesita impulsos, necesita actuaciones por
desarrollar. Es evidente que Uruguay tiene problemas de recursos para
abordar una estrategia de diferenciación, pero tiene mucho más problemas de
recursos para ahondar en una política de competir en costes, muchos más
problemas de recursos para poder hacerlo, y como no tiene la capacidad para
dimensionar las empresas en el volumen que tendría que tener para ser capaz
de competir en costos, tendría un costo social terrible a la hora de definir
la cuestión social, y tendría que dedicar mucho más dinero para palear la
marginación que se iba a producir, que si invierte ese dinero en desarrollo
de industria de conocimiento. En mi opinión, porque lo he visto hacer en
otras regiones, y eso genera mucho mayor impacto.
La segunda parte es que yo creo que cuando hay escasez, hay
que agudizar el ingenio. No se trata de que sea todo con recursos uruguayos,
y no estoy pensando en unos fondos estructurales o en unos fondos de
cohesión. Y por eso decíamos esta mañana, Uruguay tiene una ventaja por la
dimensión de sus empresas, por la dimensión del país, por la inversión
necesaria que tienes para articular esa plataforma base, es que tú puedes
combinar con empresas muy activas, el factor conectividad en este caso es
fundamental porque puedes hablar pues con empresas suecas, finlandesas,
italianas, alemanas, chinas que tienen un menor volumen pero que son
intensivas en conocimiento que pueden venir a esta región, que no van a
atender el mercado brasileño o no van a instalarse en Brasil porque no
tendrían dimensión para hacerlo, pero que podrían tomar participación o
colaboración con empresas uruguayas para desarrollar sus capacidades. Por
ejemplo, si es verdad que vas por la vía de la diferenciación, hay centros
de diseño que podrían tomar esa área como área para desarrollar sus
capacidades o su forma de hacerlo.
También hay otros elementos como que Uruguay tiene una
estabilidad y un desarrollo que te puede permitir que determinadas
actuaciones que son globales para el Cono Sur, o para una parte del Cono
Sur, se pudiesen llevar desde Montevideo o desde una zona limítrofe. Es
decir, allí hay que agudizar el ingenio para que no todo tenga que ser
recurso que venga desde Uruguay, desde el poder público, desde las empresas
uruguayas.
Y luego, otro elemento desde el punto de vista del poder
público que decía yo: la eficiencia del Estado. Este ejemplo lo poníamos
hoy: decía, cuando administras el patrimonio familiar, tienes que tomar
opciones igual que toman los Estados. Tienes que tomar una serie de
opciones, si yo quiero que mis hijos terminen estudiando en una de las
principales empresas del mundo, espero que los beque algún gobierno, pero si
no me lo beca alguien, yo tengo que garantizar que voy a a tener los fondos
necesarios para hacerlo, entonces si voy a hacer eso, tengo que dejar de
gastar en ocio, en viajes, en alguna cosa y tengo que limitar y desarrollar
ese proceso. Con el Estado nos comportamos casi siempre como si fuera una
vaca que da leche todo los días y que nos puede dar la leche que queramos
para desarrollar ese proceso.
Otro de los puntos por eso, que me parece tiene un rol muy
importante, es el de hacer un verdadero compromiso para que el estado
uruguayo tenga una administración eficiente y allí se liberan un montón de
fondos.
Otro de los elementos que decíamos nosotros a lo largo de
estos días, y perdonad los consultores si es que hay algún consultor en la
sala, es que debemos cambiar el sentido de la cooperación internacional para
que fluya hacia Uruguay, y que fluya hacia muchos de los sitios. Tenemos que
convencer al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a las Naciones Unidas
(UN), a la UE, a cualquiera que esté generando este tema, que no se pueden
pagar indefinidamente consultores para que analicen y diagnostiquen a lo
largo de mucho tiempo. Y que tenemos que buscar que ese dinero fluya a
potenciar nuestras estructuras de conocimiento, a potenciar nuestras
necesidades, y no está fluyendo básicamente allí.
También alguno puede decir que es una forma de política de
empleo, pero tenemos que buscar un mecanismo por el cual la ayuda pública
vaya dónde está, y a proyectos interesantes, va haber dinero de los
organismos internacionales y si no son públicos pueden ser privados, hay un
montón de institutos de investigación en el mundo que están buscando ampliar
sus bases de operaciones en otros sitios pero necesitan una contraparte de
donde se pueda desarrollar sus capacidades. No podemos montar oasis de traer
y montar mañana un laboratorio alemán en Flores y decir, bueno vamos a
funcionar allí porque forma parte de la colaboración alemana. Si montamos un
laboratorio en Uruguay va a tener que ser porque está vinculado con unas
industrias, con un planteamiento y con unas cosas. Yo sinceramente soy menos
crítico en la situación de los recursos, evidentemente, no hay recursos para
todo lo que queremos hacer. Pero yo creo que a proyectos interesantes, a una
creación de una plataforma, habrían formas de conseguir recursos tanto de
gestión directa como esas capacidades de calibración con otras
organizaciones. Nuestro problema es que muchas veces queremos el recurso,
pero no queremos ceder parte de lo que estamos haciendo en otros, y vamos a
tener que ceder parte, tenemos que hacer mucho más colaboración y
cooperación para palear esa falta de recursos que tenemos en este momento.
No sé si te he contestado.
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